En primer lugar, es necesario definir un modelo de decisión claro. No se trata de saber quién es el jefe, sino de determinar quién tiene la autoridad para qué y bajo qué criterios. El principio de subsidiariedad debería imperar, permitiendo que las decisiones se tomen en el nivel más bajo posible donde resida la competencia técnica para resolverlas. Si un problema está en la base operativa, la solución no debería tener que viajar varios niveles hacia arriba para ser aprobada.

En segundo lugar, debemos sustituir la mentalidad de silos funcionales por una visión de procesos horizontales. El cliente no percibe a la empresa como departamentos de Marketing, Ventas u Operaciones; percibe un producto o servicio final. Un buen diseño organizativo alinea a los equipos multidisciplinares en torno a este flujo de valor, minimizando los «saltos» y traspasos de información entre departamentos, que es donde tradicionalmente se generan los retrasos y los malentendidos. Se trata de diseñar la colaboración, no solo la subordinación.

Finalmente, es crucial abordar la complejidad estructural. Combatir el exceso de mandos intermedios y las capas innecesarias es vital para ganar agilidad. Las organizaciones modernas tienden a ser más planas, ampliando el tramo de control de los managers para forzar la delegación y la autonomía de los equipos.