Por qué la NBA gana dinero y el baloncesto europeo lo pierde: una lección de diseño institucional
Estrategia · Diseño institucional
Publicado: 12 de octubre de 2026 · Uman Consultores
La NBA y el baloncesto europeo juegan al mismo deporte con reglas económicas opuestas. Las franquicias estadounidenses valen de media más de 5.000 millones de dólares; las dos secciones más laureadas de Europa, la del Real Madrid y la del FC Barcelona, cierran ejercicios con pérdidas que, según el año, van de unos 10 a casi 60 millones de euros. El tamaño del mercado estadounidense explica una parte de la distancia; otra parte, menos comentada, depende de cómo está diseñada cada competición: quién comparte qué ingresos, qué se arriesga al perder y qué límites tiene el gasto.
Este artículo contrasta ambos modelos con cifras verificadas y separa lo que está documentado de lo que suele repetirse sin fuente. Al final extraemos las lecciones aplicables a cualquier organización que gestione incentivos entre unidades que compiten y cooperan a la vez.
Las magnitudes, con su fuente
Ingresos NBA 2024-25
12.250 M$
408 M$ por equipo de media. Sportico; Forbes estima unos 12.500 M$.
Valor medio franquicia
5.400 M$
Forbes, oct. 2025. Sportico: 5.510 M$; ninguna por debajo de 4.000 M$.
Real Madrid baloncesto
−17,5 M€
Solo en la primera mitad de 2025-26; proyección anual de −38,4 M€. 2Playbook.
Dos matices que cambian la lectura de estas cifras. Primero, los ingresos de la NBA incluyen eventos no deportivos celebrados en pabellones que gestionan los propios equipos, de modo que no todo es «negocio baloncesto». Segundo, la temporada 2025-26 estrena el nuevo contrato nacional de medios: 76.000 millones de dólares a once años con Disney, NBCUniversal y Amazon, unos 6.900 millones por temporada. Con él, el ingreso de televisión nacional de cada equipo pasa de 103 a 143 millones de dólares, según Sportico. Para 2025-26 se proyectaban unos 14.300 millones de ingresos totales.
Ingreso de TV nacional por equipo NBA (millones de $)
Cómo está construido el modelo NBA
1. Una liga cerrada: perder no destruye el activo
Las 30 franquicias no ascienden ni descienden. Un equipo puede encadenar temporadas malas sin perder su plaza, su contrato de televisión ni su acceso a los ingresos comunes. Esa seguridad es la que permite que los compradores paguen hoy, según Forbes, unas 12,9 veces los ingresos anuales de una franquicia, frente a 7,3 veces en 2019-20. Buena parte del retorno del propietario no llega por dividendo, sino por revalorización del activo.
Precio de una franquicia NBA en veces sus ingresos anuales
2. Masa salarial ligada a los ingresos
El convenio colectivo reserva a los jugadores alrededor de la mitad de los ingresos relacionados con el baloncesto (BRI). Es un tope «blando»: hay excepciones que permiten superarlo, y por eso existe un segundo mecanismo, el impuesto de lujo, que grava de forma progresiva a quien rebasa un umbral superior. Desde 2025-26 los tramos se endurecen para los reincidentes.
El destino de ese impuesto suele contarse mal. No va íntegro a los equipos cumplidores: la mitad se reparte a partes iguales entre quienes no lo pagan y la otra mitad se destina a «fines de la liga», que en la práctica ha servido para financiar el reparto de ingresos. En 2024-25, diez equipos pagaron 461,2 millones de dólares y los veinte restantes recibieron unos 11,5 millones cada uno.
Destino del impuesto de lujo NBA, temporada 2024-25
3. Reparto de ingresos entre mercados grandes y pequeños
Los equipos con más ingresos transfieren dinero a los de mercados pequeños. Conviene no idealizarlo: el reparto amortigua las diferencias, pero no garantiza beneficios. Según documentos internos de la liga publicados por ESPN en 2017, catorce equipos perdieron dinero en la temporada 2016-17 antes del reparto y nueve siguieron en rojo después de recibirlo. Además, la televisión nacional se reparte a partes iguales, pero la local no: el contrato local de los Lakers rozó los 200 millones de dólares en 2024-25.
Incluso entre las franquicias más valiosas, el beneficio operativo varía más de cuatro veces de un equipo a otro, lo que hace poco útil hablar de una «franquicia media».
Beneficio operativo estimado de siete franquicias NBA, 2024-25 (millones de $)
4. Redistribución del talento
El draft concede a los peores equipos más opciones de elegir primero: desde 2019, los tres últimos clasificados tienen cada uno un 14% de probabilidad de obtener la primera elección. La G League funciona como cantera conectada, con contratos de doble vía (two-way) que permiten desarrollar jugadores a coste controlado. El efecto secundario es conocido: al premiar la derrota, el sistema invita a algunos equipos a perder a propósito, y la liga ha tenido que retocar las probabilidades para desincentivarlo.
El modelo europeo: mérito deportivo y pérdidas estructurales
La Liga Endesa (ACB) mantiene ascensos y descensos, aunque con barreras económicas de entrada: en 2017 la CNMC multó a la ACB con 400.000 euros por exigir a los clubes recién ascendidos más de 3 millones de euros de cuota de entrada. La Euroliga, en cambio, no es una liga abierta: los clubes participan con licencias plurianuales, más cerca del esquema de la NBA que del de la ACB.
Lo que comparten es la estructura de costes. Según el informe del Consejo Superior de Deportes analizado por 2Playbook, los clubes ACB ingresaron 127,4 millones de euros en 2018-19 y 120,4 millones en 2019-20, con 73,2 millones de pérdidas agregadas en esa última temporada. El 97% se concentraba en tres clubes: Barcelona y Real Madrid sumaron 54,5 millones de déficit y el Valencia Basket perdió 16,4 millones, que cubrió la familia Roig. Otros, como Manresa, Bilbao Basket o San Pablo Burgos, cerraron en positivo.
Reparto de las pérdidas de los clubes ACB, 2019-20 (millones de €)
Las secciones de los dos grandes muestran el patrón con más claridad. La del Barça perdió 56,6 millones de euros en 2022-23, cifra inflada por las rescisiones de Mirotic y Higgins, y redujo el déficit a 10,34 millones en 2023-24. La del Real Madrid registró 17,5 millones de pérdidas en la primera mitad de 2025-26, con un gasto en plantilla de 25,3 millones frente a unos ingresos de 12,9 millones en el mismo semestre. En ambos casos el agujero lo cubre el club de fútbol: la sección de baloncesto funciona como un centro de coste con valor de marca, no como un negocio autónomo.
Déficit de la sección de baloncesto del Barça (millones de €)
Real Madrid baloncesto, primer semestre de 2025-26 (millones de €)
Comparativa estructural
| Variable | NBA | ACB | Euroliga |
|---|---|---|---|
| Acceso | Cerrado, 30 franquicias | Abierto, con cuota de entrada | Licencias plurianuales |
| Coste de perder | Bajo: mejora la posición en el draft | Alto: el descenso recorta ingresos | Bajo para los licenciatarios |
| Control salarial | Tope blando + impuesto de lujo | Sin tope comparable al de la NBA | Sin tope comparable al de la NBA |
| Televisión | Nacional a partes iguales; local, no | Centralizada, importes modestos | Centralizada |
| Quién cubre el déficit | Reparto de ingresos (parcial) | Club de fútbol, mecenas o propietarios | Club de fútbol, mecenas o propietarios |
Lo que una dirección general puede llevarse de aquí
Más allá del tamaño de su mercado, las reglas de la NBA alinean los intereses de 30 competidores en torno al valor del conjunto. Tres principios de ese diseño son trasladables a grupos empresariales, redes de franquicias o cualquier organización con unidades que compiten entre sí:
Ligar el gasto principal a los ingresos
Fijar la masa salarial como porcentaje de una métrica de ingresos pactada evita que una unidad gaste ingresos que aún no existen.
Penalizar el exceso y redistribuirlo
Un sobrecoste progresivo, reinvertido en el conjunto, desincentiva la escalada de gasto sin prohibirla.
Medir los efectos no deseados
Todo mecanismo de compensación crea incentivos perversos, como perder a propósito para mejorar la elección del draft. Hay que prever cómo detectarlos y corregirlos.
El límite de la comparación también es instructivo. El modelo cerrado elimina el riesgo de descenso a costa del mérito deportivo, y un sistema de reparto no convierte en rentable a quien tiene un mercado pequeño y un pabellón vacío. La pregunta de diseño nunca es «¿cerrado o abierto?», sino qué riesgos se quieren mutualizar, quién los paga y con qué métrica se comprueba que el mecanismo funciona.
Fuentes y método
Las cifras proceden de estimaciones de Forbes y Sportico (ingresos, valoraciones, televisión), datos de impuesto de lujo recopilados por Hoops Rumors a partir de ESPN y Sports Business Classroom, documentos de la NBA publicados por ESPN (2017), el informe económico del CSD sobre la ACB analizado por 2Playbook, información de 2Playbook recogida por Eurohoops sobre las secciones de Barça y Real Madrid, y la resolución de la CNMC S/DC/0558/15. Las valoraciones de franquicias son estimaciones de prensa económica, no cuentas auditadas; los clubes de la NBA no publican sus estados financieros. Las cifras en dólares y euros no se han convertido entre sí.
Contenido elaborado con apoyo de herramientas de IA y revisado por el equipo editorial de Uman Consultores. Última actualización: 12 de octubre de 2026. Este artículo tiene carácter informativo y no constituye asesoramiento financiero ni de inversión.